Марк Нахманович: «Работа в банке — это не спорт»

4 марта 2013 года

Bankir.ru, Софья Ручко

О приоритетах успешного банковского бизнеса, отсутствии интереса к Москве, превалировании экономического интереса над финансовой грамотностью, в интервью Bankir.Ru рассказал заместитель председателя правления банка «Возрождения» Марк Нахманович.

— Марк Меерович, банку «Возрождение» больше 20 лет. И, я заметила, большинство топ-менеджеров работает в нем изначально...

— Если говорить обо мне, то 15 октября 1990 года я присутствовал на учредительной конференции банка. С 1993 года вхожу в состав Правления. Не знаю, хорошо это или плохо. По западным стандартам является нормой менять каждые пять лет работу, место жительства. Безусловно, это феномен «Возрождения»: команда не меняется, а банк успешно работает. Очень важно отличаться на рынке стратегией. И мы это себе позволяем.

Недавно читал интервью с одним банкиром: он рассказывал о целях, задачах, рыночной доле банка... Я не воспринимаю работу банка как спорт, где нужно обязательно занять какое-то место. Главное — развивать свои сильные стороны, а не бороться за мифическую долю рынка. Взять, к примеру, стратегии экспатов: как только они начинают применяться — все, считайте, банк умер, потому что он будет похож на другие кредитные организации, а залог успешного развития заключается как раз-таки в уникальном подходе. Зачем слепо повторять чужой опыт? Гораздо лучше быть прекрасной птичкой, бабочкой, ежиком, зайчиком, чем пытаться изображать большого слона.

Мы всегда придерживались такой позиции и дорожили своим опытом развития. Если посмотреть историю, то с начала развития коммерческой банковской системы в России не так много банков сохранилось с прежним именем и лицензией. Один из них — «Возрождение».

— Как началось развитие карточного бизнеса в банке «Возрождение»?

— 1 октября 1998 года, когда вся страна рассчитывалась чемоданами наличных, мы запустили в эксплуатацию свой процессинговый центр и начали выпускать банковские карты, которые для многих наших клиентов стали первой картой в жизни. В дальнейшем, развивая карточный бизнес, мы исходили из понимания, кто наши клиенты и какие им нужны продукты.

— В чем сильная сторона банка «Возрождение»?

— Мы никогда не отклонялись от своей главной стратегии — быть с клиентом на деле, а не на словах.

На рынке банковских услуг на первый взгляд все продукты похожи: значение имеет то, как распределены акценты. Для нас таким акцентом является выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с клиентами: мы видим очевидные плюсы такой расстановки приоритетов, поэтому собственно продажа продукта — безусловно, важная, но не основная цель. Именно поэтому каждый новый продукт, который мы выводим на рынок — это лишь средство, способ максимально удовлетворить потребности клиентов на каждом этапе их жизни в изменившихся условиях. Наша задача — быть с клиентом на протяжении всей его истории, развиваться вместе с ним, быть для него по-настоящему полезными. Вот в этом и заключается суть нашей стратегии.

— Почему банк «Возрождение» наиболее активно работает о в Московской области?

— Это исторически сложившаяся политика банка. Мы росли и развивались на территории Московской области и Москву пропускали намеренно. Это не наш регион. Сегодня у банка больше 800 банкоматов, и если бы мы даже их все поставили в Москве, далеко не факт, что нас бы заметили, и это дало бы результат, адекватный тому, что мы получаем сейчас.

В 1998 году, когда карточный бизнес в банке еще только зарождался, все банкоматы мы привезли в Московскую область. Многие коллеги тогда спрашивали меня: «Зачем? Их же там разобьют, клиентов ограбят». Но мы все равно пошли именно туда, чтобы быть ближе к нашим клиентам Мы знали, что все нужно будет делать с нуля, но нас это не испугало. Эта решимость — пойти в «чистое поле» и вырастить все сразу: и эквайринг, и банкоматную сеть, и зарплатные проекты — отличает нас до сих пор.

В апреле 1999 года, когда мы запустили процессинг и вышли с первыми картами Visa, начальник отдела банковских карт сказал: «В этом банке мы и 50 тыс. карт не сделаем», и уволился. Сейчас у нас больше 1,4 млн. карт.

В Подмосковье 900 тыс. карт, и для 99% клиентов именно карта банка Возрождение была первой в жизни. Именно мы привили им эту новую культуру использования собственных средств, где инструментом расчетов выступает маленькая пластиковая карточка.

При этом я никогда не гнался за количеством выпущенных карт, это не наша политика. Гораздо важнее, чтобы каждый держатель нашей карты был активным клиентом. Именно поэтому на первый план для нас всегда выходило высокое качество обслуживания и удобство инфраструктуры. Как-то на корпоративном мероприятии, я услышал фразу одного директора компании — клиента, адресованную другому руководителю: «Один их банкомат работает лучше, чем три другого банка». Для меня это и есть оценка качества, результат ежедневной работы. Я в онлайн-режиме вижу каждый работающий и неработающий банкомат, каждое утро анализирую, какой аппарат и по какой причине накануне простаивал.

Для нас банкомат — это инструмент выстраивания отношений с клиентом. Нередко человек бывает «втянут» в зарплатный проект банка по решению директора предприятия, но благодаря качеству и удобству обслуживания он становится полноценным клиентом банка.

— А какие новые услуги, по вашему, нужны клиентам и как их предлагать?

— Конечно, важно быть в тренде, не отставать от рынка и предлагать современные сервисы, однако стоит помнить — главное, чтобы все нововведения были, прежде всего, востребованы нашими клиентами. Поэтому крайне необходимы исследования специфики клиентской базы в каждом конкретном регионе, спроса на потенциальный сервис и, конечно же, степени удовлетворенности. К примеру, интересный факт: по статистике интернет-банкинг на сегодняшний день нужен примерно 1% нашей клиентской базы.

Некоторые финансовые продукты можно сравнить со скальпелем — им можно не только вылечить, но порезаться. Когда 99 клиентов из 100 не понимают, что это — острое и опасное, нужно сто раз отмерить, прежде чем выйти с новым предложением. Только так можно набрать позитив, не получив негатива.

Когда мы только начали предоставлять возможность оплаты услуг мобильной связи с помощью смс-сообщений, несмотря на то, что это само по себе крайне удобно, в первое время отклика не было. Банк разослал 300 тыс. смс-сообщений по клиентским базам, проинформировав о новой услуге, и в итоге спрос вырос на 15%.

Но этого тоже недостаточно! Коммуникации о новых предложениях должны быть отстроены максимально эффективно, так как возможности совершать удаленные платежи и переводы разного рода постоянно растут, и только понимая суть и природу совершения этих операций, клиент может сделать свой осознанный выбор в пользу подобных инструментов. Наша задача — дать ему возможность сделать этот выбор, а не силой навязать услугу.

— Это означает, что наличие продукта, даже очень удобного, еще не является гарантией его успешной продажи без каких-то дополнительных усилий?

— Безусловно. Возьмем пример с кредитными картами. Когда люди берут кредит непосредственно в торговых сетях, то руководствуются, прежде всего, эмоциями и желанием получить понравившийся товар, не задумываясь о расходах на дорогой тип срочного кредита. Когда мы работаем с клиентом в офисе банка, то с одной стороны, у него есть время спокойно оценить предлагаемые продукты, с другой — нет необходимости в кредите в данный конкретный момент. Необходимо как-то искусственно вызвать то психоэмоциональное состояние, напомнить ему, что бывают случаи в жизни, когда необходимо воспользоваться кредитными деньгами. И гораздо правильнее в данном случае использовать, к примеру, кредитную карту именно того банка, где ты обслуживаешься, тем более, что она не обязывает вас сразу стать заемщиком, а просто является подстраховкой на экстренный случай.

Важную роль играет именно правильное понимание продукта. Мы никогда не строили бизнес на обмане — на мелком шрифте и т п. В нашу стратегию долгосрочных отношений с клиентами это никак помещается.

— Отслеживаете транзакции клиентов? Что люди чаще всего делают с помощью карточек, есть такая статистика?

— 27% операций на банкоматах не связаны со снятием наличных — это оплата сотовой связи, жилищно-коммунальных услуг, детских садов и т д. Мы уже давно превратили наши банкоматы в удобное средство оплаты повседневных услуг, погашения кредитов, открытия депозитов.

— Есть предложение по открытию вкладов через банкомат?

— Уже 4 года наши клиенты пользуются услугой открытия вкладов через банкоматы. На данный момент это четыре вида депозита, но скоро вся наша депозитная линейка будет открыта для проведения операций в удаленном доступе.

— Вкладчики доверяют такому способу работы с банком?

— Конечно. Например, услугой открытия вкладов через банкомат воспользовалось уже 20 тыс. наших клиентов. Затраты у банка на открытие такого депозита намного ниже: меньше документооборот, меньше затрат на человеческие ресурсы, а, к примеру, чтобы заменить чековую ленточку в банкомате, которой хватает на 2 тыс. операций, требуется около 5 минут рабочего времени...

Когда мы начинали в 2009 году, средний размер депозита был 10 тыс. рублей. Сегодня средний размер депозита — 203 тыс. рублей. Иногда через банкомат открываются вклады и в 10 млн. рублей.

Для нас в плане маркетинга важны и другие вещи — например, научить человека не снимать деньги в банкомате, а расплачиваться картой в торговой точке.

— Что важно для развития эквайринга?

— Сейчас даже крупные сети не очень заинтересованы в легализации всего объема торгового оборота, а малый бизнес в этом совсем не заинтересован. И именно здесь — основная проблема. Наша задача заключается в стимулировании торговых предприятий, чтобы они понимали, что принимая в оплату карты, они увеличивают свой торговый оборот.

Наш эквайринг — это 4 тыс. торговых точек. В первую очередь это не крупные сетевые магазины, а мелкий бизнес. Это сложная работа. В Москве проще: если магазин откажется принимать карты, то клиент пойдет в магазин, который находится напротив, и расплатится картой в нем. В небольшом поселке, где одно кафе и пара магазинов, уровень конкуренции гораздо ниже и выбор у людей — меньше.

Когда пишут, что нужно ограничивать наличность, это неправильно! Нужно действовать методами налогового регулирования. Если на кассе стоит POS-терминал, который принимает к оплате карты, то это первый признак того, что владелец бизнеса готов работать «по-белому».

В отношении использования карт есть интересная статистика. Мы еще до кризиса провели исследование и выяснили, что 95–96% наших зарплатников — владельцев дебетовых карт расплачиваются наличными, которые снимают в банкомате. Однако доля безналичных расчетов по кредитным картам, за снятие наличных с которых взимается комиссия, у тех же самых людей достигала 20%. То есть, в принципе, когда экономическая выгода очевидна, люди принимают правильное решение и финансовая грамотность тут ни при чем. Клиенты руководствуются обыкновенным здравым смыслом.

— «Возрождение» занимается кобрендинговыми картами?

— Я знаю очень мало успешных кобрендинговых проектов. Если взять историю, то кобрендинг возник для авиапассажиров. Возник там, где есть культура перемещения — на западе: там люди часто летают, это их стандартный способ передвижения.

Из нашей клиентской базы многие до Москвы не доезжают, и для этих людей кобрендинг с авиаперевозчиками — вещь весьма сомнительная. Делать кобрендинг всего для 1% клиентов является заранее убыточным проектом.

В России всего 7% населения летает больше раза в год. Кто из оставшихся 93% будет чаще летать только потому, что у него кобрендовая карта? Никто! Вот я решил, например, полететь в тайгу, на рыбалку, — туда летает одна компания, а в Европу — уже совсем другая, и ради кобрендинговой карты даже при желании на это повлиять никак нельзя.

Или, например, кобренды с торговыми сетями. Что хочет любой торговец? Он хочет, чтобы клиент потратил деньги именно у него. Что хочет клиент? Получать скидки везде. Эти цели заведомо противоречат друг другу.

Возможно, нам был бы интересен кобрендинговый проект с пригородными перевозчиками. Если бы в Москве и области было создано единое платежное пространство с возможностью бесконтактных расчетов для оплаты поездок на всех видах общественного транспорта, а банк, в свою очередь, совместил эту технологию с соответствующей кредитной схемой (тем более, что наши карты уже дают возможность проведения бесконтактных платежей с помощью системы pay-Wave), то родился бы совершенно другой по смыслу продукт, действительно востребованный потребителем. Все люди, которые часто ездят в Москву, взяли бы эту карточку и регулярно ее использовали.

Но в этом проекте есть сложности. Здесь сразу возникает вечный спор между Москвой и областью: кто и какое количество льготников перевез, и кто сколько кому должен. Эта проблема межбюджетных расчетов по льготникам существует уже лет 15. Если бы она решилась, то мы обязательно запустили бы такой кобрендинговый проект. Я надеюсь, что со временем это произойдет.

— В чем, на ваш взгляд, основная специфика работы в области?

— Для нас очень важно, чтобы каждый клиент приводил другого. Все, что мы делали в своей стратегии, — это вирусный маркетинг.

Мне нравится маленький социум тем, что там все друг друга знают. Этого нет в Москве. Я знаю своего соседа по площадке, но того, кто живет этажом ниже — уже не знаю. В Москве «сарафанное радио» не работает. Московская область — это совершено иная структура продвижения бизнеса, именно там качество обслуживания, понимание клиента являются залогом того, что следующий клиент придет, потому что услышит о банке хорошие отзывы.

У нас не работают типовые подходы выстраивания коммуникаций, применяемые большинством банков. Безусловно, мы должны зарабатывать, но и при этом — должны давать уверенность клиенту, гарантировать ему безопасность. Конечно же, хочется сравниться и с этими, и с теми, но для нас гораздо важнее то, что о нас думает наш клиент.

Как-то раз один из акционеров задал мне вопрос: «Когда у нас будет 1,5 млн. карт?». Зачем? Ведь с ростом количества карт — растет и количество расходов. Тем более, что у нас уже 8 лет как все карты чиповые, и, поскольку карты дорогие, нам важно, чтобы за каждой картой стоял живой клиент.

— Рынок быстро копирует все удачные инновации. Ваш банк одним из первых начал работать не в мегаполисе, а в области. Сейчас на этом поприще есть конкуренты?

— На сегодняшний день мы не испытываем особого давления конкурентов на территории Московской области и держим лидирующие позиции по показателям узнаваемости среди местного населения.

В Дании или Хорватии живет менее 6 млн. человек. В Московской области — 6,5 млн., половина которых занята и получает официальную заработную плату. Треть из них — наши клиенты. Если клиент удовлетворен качеством обслуживания, то зачем ему что-то менять? Поэтому поддержка лояльности клиентской базы — это неизменный приоритет в работе банка «Возрождение».

Основной наш конкурент — это мы сами. И только постоянная работа над качеством, доступностью предоставляемых услуг и, конечно же, их соответствием реальным потребностям действительно может сделать нас тем «банком, который всегда с тобой».

Фактор демпинга
Bank Vozrozhdenie’s template for Russian banking

Оформление подписки

Подпишитесь на рассылку и получайте информацию о новых событиях банка

Пресс-служба

+7 495 620-19-66

pr@voz.ru

101990, Москва, Лучников пер., д. 7/4, стр. 1

Банк «Возрождение» (ПАО), управление по связям с общественностью