«Самая лучшая защита — эффективность»

1 июня 2007 года

РБК, Владислав Серегин, Наталия Тютюненко
Совладельцы банка «Возрождение» Дмитрий и Николай Орловы рассказали «РБК», как в их семье разрешается извечный конфликт отцов и детей

Считается, что семья — это люди, которых соединяют кровные узы и ссорят денежные вопросы. Семью Орловых денежные вопросы, а именно семейный банковский бизнес, равно как и финансовое образование, только сплотили. Основатель и председатель правления банка «Возрождение» Дмитрий Орлов признается, что все больше полномочий делегирует сыну. А наследник Николай Орлов, зампред правления байка, кажется, нисколько не жалеет о том, что пришел работать к отцу. При этом оба отличаются от большинства российских бизнесменов тем, что не стремятся к тотальному контролю над своим детищем.

«Сын не пропадет, а человека жалко»

Сегодня нередко наследники не готовы заниматься делом отцов. Дмитрий Львович, вы в этом вопросе на сына давили? Ведь ваша дочь, насколько нам известно, не участвует в банковском бизнесе?

Дмитрий Орлов: Сын долго сомневался. У него дедушка по материнской линии был физиком, и до 8-го класса он тоже хотел стать физиком. А мои друзья — в основном финансисты. Они приезжали в гости, мы общались, и был ненавязчиво создан нужный микроклимат. Но, по-моему, Коля о сделанном выборе не жалел.

Николай Орлов: У банка есть важное преимущество — возможность много узнать о других компаниях во время кредитной работы либо предлагая какие-то услуги клиентам. Когда я понял, что буду заниматься банковским делом, мы с отцом решили, что имеет смысл карьеру делать здесь, чтобы помогать своему банк)-. Сегодня, правда, понятие «своего» упирается в вопрос собственности... А сестра пока не в банковском бизнесе, но в этом году проходила у нас практику. Готовится к защите диплома. У всех в нашей семье профильное образование: и отец, и мама, и я, и сестра оканчивали Финансовую академию.

Допустим, вам поручили какой-то проект, с которым вы не справились. Не родственники — раз не справился, два не справился, на третий уволят. А сына или дочь уволить сложно...

Д. О.: 90% детей моих друзей оказались качественными работниками. Им уже в семье было привито уважение к фирме. Плюс коллектив, я считаю, у нас неплохой.

Н. О.: Когда работаешь с кем-то 20-30 лет, гораздо легче ему прощать какие-то ошибки, чем родственнику, которого недавно привел. Проще уволить сына, чем того, с кем ты 20 лет вместе работаешь. Сын не пропадет вроде как, а этого человека жалко.

Насколько сложно вам общаться? Бывает, что отношения из-за работы портятся...

Д. О.: Случается, конечно, спорим. У сына чаще вспышки несогласия бывают: у молодежи родители всегда неправы, причем это начинается лет с семи... Я иногда говорю Коле: «Когда дочка или сын подрастет, ты будешь смотреть на все через другую призму». Родители желают только хорошего.

Н. О.: Когда хотят сделать что-то новое, люди спорят много, ведь каждый убежден в том, что лучше знает, как это нужно сделать. И это хорошо, потому что, когда перестают спорить, они лишают себя возможности что-то улучшить.

«Идти в чужой дом, не зная расположения комнат, сложно»

У семьи Орловых сейчас чуть более 30% акций банка «Возрождение». Не боитесь, что посмотрят: банк неплохой, филиальная сеть приличная, и потихоньку скупят, как произошло в свое время с УРАЛСИБом?

Н. О.: Вопрос контроля — это вопрос защиты бизнеса. Банк никогда не был до конца собственностью семьи Орловых, и у нас нет необходимости контролировать 100, 75,51% бизнеса. Самая лучшая его защита — эффективность. Последняя эмиссия была размещена по 27 долларов за акцию. Сегодня цена — около 60 долларов. Это говорит о том, что внешние инвесторы видят эффективность нашей работы. Скупка — возможная ситуация, по здесь нет никакой истерики: рынок — сбалансированная вещь. И если кто-то хочет купить большой пакет акций, брокер ищет для него акции на рынке и они начинают расти в цене. На каком-то этапе дальнейшая скупка бумаг станет экономически невыгодной, потому что их стоимость повысится в несколько раз и не будет подтверждена размерами бизнеса.

Предложения о продаже вашей доли поступают?

Д. О.: Поступает довольно много, но мы их не рассматриваем.

Предпочитаете допэмиссии?

Н. О.: За 15 лет мы сделали 19 эмиссий, которые в основном шли на увеличение капитала, обеспечили приток новых акционеров, поэтому сегодня среди них примерно 1 тыс. компаний — юридических лиц и около 8 тыс. лиц физических, 25% капитала — в руках профессиональных инвесторов. Банк растет на 40-50% в год в течение последних четырех лет. Если мы даем уровень доходности порядка 20%, то, чтобы соответствовать нормативам ЦБ, должны привлекать еще 20-30%. Мы считаем, что эти деньги лучше брать на рынке. Ведь процесс оценки рынком стоимости банка базируется в первую очередь не на том, сколько банк заработал в прошлом году, а на том, сколько он заработает в последующие пять, десять лет. Устойчивы ли эти заработки? Многие люди, которые начинали заниматься этим бизнесом не имея базового образования, наделали кучу ошибок. И если судьба все-таки позволила им выстроить серьезные банки, они — молодцы, они прошли серьезную школу выживания. У профессиональных менеджеров есть определенное преимущество: знание отрасли помогает избегать системных ошибок. И для инвестора это очень важно.

У вас есть другой бизнес?

Д. О.: Нет.

Н. О.: Мы как-то не распылялись.

Какова ваша политика в отношении непрофильных активов?

Н. О.: Мы никогда не создавали вокруг себя фирм, которые занимались бы бизнесом, не связанным с развитием банка «Возрождение». У нас был пенсионный фонд для управления пенсионными сбережениями сотрудников и клиентов, но сегодня мы его не развиваем. Перестраховочную компанию мы основали в интересах наших клиентов и банка, но ее нужно было профессионально развивать и дополнительно капитализировать, чтобы поддерживать темпы роста бизнеса. А у нас у самих темпы роста такие, что своего капитала не хватает и нужно его постоянно наращивать. Если ты увеличиваешь капитал «дочки», то уменьшаешь свой. Поэтому мы продали свою долю инвесторам, которые вопросы о дальнейшем развитии компании могут решать более профессионально.

Вы с «КИТ Финансом» довольно давно сотрудничаете. У вас классический банк, у них — инвестиционный. Не было идеи объединиться?

Н. О.: Этот вопрос нужно задать акционерам — нашим и «КИТ Финанса». Захотят ли они? Наши взаимоотношения с этим банком росли органически. Какое-то время тому назад мы получили предложения от ряда инвестиционных кредитных организаций заниматься распространением их паев через нашу филиальную сеть. Поскольку делать это в интересах всех желающих было нереально, мы провели тендер и выбрали предложение «КИТ Финанса». Потом к нам стали обращаться клиенты, допустим, в связи с организацией пред-IPO или бридж-финансирования. Мы прибегали к помощи тех инвестиционных банков, с которыми работали, а выпуск своих акций делали, например, с «Тройкой Диалог». В мире есть модели, когда инвестиционный и розничный банки идут под единым брендом. Но я пока не вижу хороших финансовых результатов у тех, кто пытается сделать это в России.

Банковские рынки соседних государств, особенно Украины и Казахстана, развиваются очень динамично. У вас нет желания поработать там?

Д. О.: Нет. Мы смотрим на экономику. Вот открыли в Рязани дополнительный офис. Его руководитель наберет клиентуру, посчитает экономику, и только тогда станет ясно, реорганизовывать эту маленькую точку продаж, где работает три-четыре человека, в полноценный филиал или нет. А чтобы идти на Украину, это какую ж аналитику надо иметь? Идти в чужой дом, не зная расположения комнат, сложно. Туда банки в основном шли вслед за своими клиентами. Знаете, здесь такое поле непаханое, на Руси. Зачем же идти непонятно куда? Я помню, когда создавались коммерческие банки, некоторые открывали допофисы в Лондоне. Я у Геращенко — а мы товарищи — спрашивал: «Виктор Владимирович, ты мне объясни, зачем они это делают?» Я понимаю, задача банка — найти деньги и разместить их. В Лондоне никто русскому банку денег не даст, здесь в те времена ставки размещения были сотни процентов, а в Лондоне -LIBOR + чуть-чуть. Разместить нельзя, привлечь нельзя. Дурь экономическая. У нас, конечно, тоже ошибки были. Мы вот открыли один офис дальний (какой, говорить не буду, чтобы его руководителя не обидеть), а потом задумались: зачем нам этот офис?

До какой степени вы готовы наращивать розничный портфель?

Н. О.: Процентов до 30. Это реальный рынок, доходы на котором растут...

Розничный сектор доходнее, чем корпоративные клиенты?

Н. О.: В нашем случае это две составляющие деятельности. У нас очень много продуктов, которые создаются на их стыке. Мы не стараемся активно работать на открытом рынке, а заинтересованы в формировании наиболее лояльной клиентской базы и концентрируемся на локальном рынке или клиенте, например таких предприятиях, где есть служащие, которые получают зарплату, и кладут ее на депозиты, которые мы отдаем в кредит тому же заводу. Они все живут в небольшом городе, все друг друга знают, что хорошо с точки зрения управления рисками. Когда есть понимание своего клиента и его стиля жизни, банк лучше планирует риски. Кроме того, у нас один из самых низких процентов ухода клиентов из банка. Сегодня наши клиенты — это примерно 1 млн физических лиц и более 40 тыс. юридических, и число тех
и других растет.

«Мы считались банком КГБ»

Что вам мешает в работе?

Д. О.: Бардак существующий. И не только нам мешает, а всем. Скажем, выдаешь кредит юрлицу, клиент нормальный, все должно быть хорошо. Вдруг появились какие-то рейдеры, обанкротили предприятие. Этого же нигде в цивилизованном мире нет. Они выводят активы, а ты сидишь с этой проблемой один на один и думаешь: «Вроде выдал кредит обоснованно...»

Вам досталась в наследство достаточно «совковая» контора. Каким образом вы от этого избавлялись?

Д. О.: А что вы понимаете под «совковостью»?

К примеру, плохой сервис.

Д. О.: Для банка важнее экономическая составляющая. Раньше был один банк, монополист, что подразумевало не совсем качественное обслуживание. Но работники были для того периода неплохие. Вы меня уели даже этой «совковостыо», потому что мы пахали и честно экономикой занимались. Просто система была другая. Банки не обслуживали население. Люди не имели счетов в банке. Не получали на них зарплату и не покупали товары в кредит. Не было коммерческих предприятий, которым нужны были расчеты или кредиты. Вот говорят, банк не работал! Да он работал прекрасно. Он обслуживал государственные предприятия в системе плановой экономики. Я долгие годы был управляющим. Сначала в Мытищинском отделении Московской областной конторы Госбанка. Должность считалась большой, потому что сама контора была второй по объемам в СССР (на первом месте — Московская). Председатели трех контор — Московской городской, областной и Ленинградской — входили в правление Госбанка СССР наравне с председателями республиканских банков. И мы пытались экономить государственные деньги. Писали заключение в Российскую, а потом и Всесоюзную конторы: такому-то заводу, в частности Мытищинскому машиностроительному, выдавать кредит экономически нецелесообразно. А мне говорили: давать нужно — здесь государственный интерес.

С какими трудностями столкнулись при переходе на рыночную экономику?

Д. О.: Да я не помню каких-то трудностей, потому что, когда банк организовывался, некоторые наши клиенты стали нашими акционерами. Не все, правда, на тот период понимали, что такое коммерческий банк. Но мы им объяснили, что нужно стать акционерами, и они стали. Ну а как иначе?

Н. О.: На тот момент таких компаний-клиентов было 13.

Как их убеждали?

Д. О.: Никак. Нас, к слову сказать, тоже никак не убеждали создавать коммерческий банк. Вышел закон, в соответствии с которым все банки должны были стать коммерческими. То есть или мы его выполняем, или нарушаем. И мы назвались коммерческим банком, сами не зная, как это будет работать дальше. Могли судить только по прессе и профессиональной литературе, немножко почитали. Когда мы были в системе Госбанка, думали — все наше. А теперь оказалось, вовсе не наше, все брали в аренду: стол, стул, ручку, даже счеты (тогда на них немного, но работали). Кстати, мне три года назад на 60-летие кто-то подарил счеты. Где он их только нашел? Я эти счеты отдал внучке в итоге, пришлось объяснять, как пользоваться. Реликвия уже...

Н. О.: Тогда иметь свой банк было просто модно. Кроме того, это была возможность быстро собрать много денег с появляющихся коммерческих фирм и с физических лиц. «Свои» банки открывали иногда люди, понятия не имевшие, что такое банковское дело: зубные техники, танцоры, инженеры. Естественно, надежности не было, банки лопались и разоряли своих клиентов. Для многих найти профессиональный банк было вопросом жизни и смерти. «Возрождение» же создано на базе Госбанка СССР, и все люди, которые стали здесь работать, были профессионалами. Может, поэтому наших клиентов не приходилось долго уговаривать стать акционерами.

С бандитами в то время приходилось сталкиваться?

Д. О.: Наш банк территориально находился ближе всех к Кремлю. Когда мы создались как коммерческая структура, бандиты к нам подходить побаивались: мы считались банком КГБ. Тогда же клиентов не выбирали: с кем скажут наверху, с тем и работаешь. А им наше обслуживание нравилось. Может, поэтому и не сталкивались.

Что бы вы хотели улучшить в работе банка сегодня?

Н. О.: Мы хотим быть ближе к клиентам и поэтому развиваем сеть продаж. Хотим создать еще большую сеть банкоматов, дать клиентам возможность не приходить в филиалы, а управлять своим счетом 24 часа в сутки. Мы хотим сделать продукты и услуги более удобными, чем у конкурентов. Я не говорю дешевыми — именно удобными. У нас много клиентов из малого и среднего бизнеса. Хочется помочь им избежать финансовых ошибок: если они станут больше зарабатывать, то больше заработаем и мы.

«Мы любим готовить»

Вы коллекционированием увлекаетесь?

Н. О.: Нет. На семью должно быть одно серьезное увлечение... Это легло на плечи отца.

Д. О.: Я собираю картины, пейзажи в основном. Сейчас вот испортился немножко, года два как начал авангард покупать.

В каком смысле «испортились»?

Д. О.: Просто некоторые вещи из авангарда начали мне нравиться, скажем кривые линии. Хотя я всегда всем доказывал, что лучше всего классика, когда реальность видишь, когда все понятно. А картины Казимира Малевича так и не совсем понимаю, хотя мне один искусствовед объяснял долго...

Любимая картина есть?

Д. О.: Есть, художника Орловского, она всегда висит у меня дома. Там маленькая полувысохшая речушка, галька, тополиная аллея, баранов несколько штучек и люди. И при любом освещении — солнце. Темно — солнце все равно на гальке отражается. И на воде. Светло — тоже видно, что солнце. Вот как они это делали, черт его знает. Талант нужен. Я не смогу быть художником. Коля пробовал. Ну, у него лучше получается. Я, когда маленький был, мог рисовать только танки и самолеты. А у него танки и самолеты были уже качественнее, чем мои.

Н О.: Но на этом, правда, все и закончилось.

Совместное хобби у банкиров Орловых есть?

Д О.: Помимо банка? Наверное, кухня.

Н О.: Да, мы любим готовить. И готовить, и поесть.

Д О.: Я, когда уезжаем в отпуск, жене не разрешаю заниматься кухней — сам хожу на рынок, выбираю, готовлю. В Москве это невозможно.

Поработают на будущее
Новости экономики

Оформление подписки

Подпишитесь на рассылку и получайте информацию о новых событиях банка

Пресс-служба

+7 495 620-19-66

pr@voz.ru

101990, Москва, Лучников пер., д. 7/4, стр. 1

Банк «Возрождение» (ПАО), управление по связям с общественностью