Банк «Возрождение» готовится к ежегодному собранию акционеров. На собрании будут подведены итоги прошедшего года, оценены параметры текущей экономической политики, определены стратегические ориентиры

27 июня 2002 года

Редакция газеты «Ежедневные новости. Подмосковье» воспользовалась поводом, чтобы поговорить о ходе развития банка и его перспективах с двумя представителями руководства «Возрождения» — заместителями председателя правления Александром Долгополовым и Николаем Орловым.

Начали с самого общего вопроса — о том, с какими результатами подходит банк к собранию акционеров.

Александр Долгополов:
Поскольку акционерное собрание мы проводим в июне, то, обращаясь к результатам деятельности в прошлом, стоит рассказать не только о результатах отчётного года, но и о результатах нашей деятельности в этом году. И подводя сейчас такие итоги, мы можем отметить немало положительных показателей в развитии банка. По результатам 2001 года отмечен значительный рост нетто-активов банка — более тридцати процентов, то есть их увеличение почти на треть. Активы продолжали расти и в этом году. За этот период значительно возросла ресурсная база банка, увеличилось число клиентов — как корпоративных, так и частных. Валюта баланса банка к 1 апреля 2002 года выросла до 22, 3 миллиарда рублей, нетто-активы составили 13,8 миллиарда рублей. Балансовая прибыль к началу июня составила около 200 миллионов рублей.

Николай Орлов:
В этой связи надо бы сказать и об ещё одном важном обстоятельстве. В прошедшем году капитал банка, рассчитанный по международным стандартам финансовой отчётности, впервые за послекризисные годы достиг положительной величины, составив 297 миллионов рублей.

Ежедневные Новости (ЕН):
Это действительно очень важный аспект. А имевший место отрицательный капитал — это что, последствия кризиса?

Николай Орлов:
Безусловно. В самый канун кризиса банк по всем параметрам приобрёл очень хорошую динамику. Процесс развития шёл очень интенсивно. Итоги 1997 года и результаты первого полугодия 1998 года по всем показателям можно было считать просто образцовыми. Это, кстати, отмечали и наши аудиторы. Наши акции в виде АДР очень хорошо котировались на зарубежных рынках. У нас были очень хорошие показатели ликвидности. А кризис изменил картину. ликвидность активов банка резко упала. Наши аудиторы были обеспокоены общей негативной динамикой развития кризиса в стране и опасались значительного ухудшения финансового состояния. В результате они настаивали на значительном увеличении величины резервов, создаваемых банком. А наши обязательства, при этом сохранились в полном объёме. Досоздание резервов по итогам 1998 года привело к возникновению дефицита капитала, измеренного по международным стандартам. В целом, с позицией наших аудиторов мы были согласны, но размер сформированного в результате дефицита капитала скорее отражал их уровень неуверенности в дальнейшем позитивном развитии экономики страны в целом, чем реальное положение вещей в нашем банке. На тот момент практически все иностранные контрагенты прекратили сотрудничество с российскими банками и закрыли в стране свои линии и программы. Этот факт сильно ограничил наши возможности по сотрудничеству с иностранными партнёрами, по работе на зарубежных финансовых рынках в интересах наших клиентов. Многие российские банки тогда оказались перед дилеммой — создавать ли параллельную банковскую структуру (путь, по которому пошла большая часть крупнейших российских банков), или же пытаться самостоятельно справиться с ситуацией, согласившись с периодом определённого «карантина», продолжавшегося несколько лет, в отношениях с западными партнёрами. Мы не стали «клонировать» банк и выводить здоровые активы, банк счёл неприемлемым для себя смену имени и изменение своей торговой марки. Вместо этого мы напрягли все свои силы для исполнения обязательств: рассчитались с зарубежными партнёрами по синдицированному кредиту, реструктурировали ряд других обязательств, постепенно погашая задолженности. Мы сполна рассчитались с отечественными вкладчиками, выполнили все обязательства перед держателями депозитов. Всё это, повторяю, потребовало очень серьёзных усилий и времени — на это ушло практически три года. Наиболее трудный период, связанный с непосредственным погашением наиболее «горячих» обязательств, закончился два года назад. А к концу 2001 года мы окончательно вышли из-под воздействия последствий кризиса.

ЕН:
Но ведь прошлый год банк, как будто, завершил без прибыли?

Александр Долгополов:
Откровенно говоря, годовой баланс, составленный по российским стандартам, формально даже зафиксировал убыток — 84 миллиона рублей. Дефицит возник в результате реструктуризации активов и создания дополнительных резервов по обязательствам банка. Это было сделано в соответствии с требованиями международных стандартов по бухгалтерской отчётности и согласно рекомендациям аудиторов. Тем самым мы как бы подвели окончательную черту под последствиями кризиса. (Между прочим, баланс, составленный по международным стандартам убытка не зафиксировал). И в долгосрочной перспективе эти действия лишь укрепили и стабилизировали стартовые позиции для дальнейшего улучшения показателей и роста. Хочу, однако, обратить внимание на то, что несмотря на итоговый результат, доходность в банке в 2001 году была достаточно высока — чистый процентный доход в прошлом году составил 345,2 миллиона рублей, прибыль от операций с ценными бумагами — 111,5 миллиона, от операций на валютном рынке — 117, 1 миллиона, чистый комиссионный доход — 283,9 миллиона рублей. В этом году доходы, при достаточно успешной минимизации расходов, тоже растут. И показатель прибыли за первые 5 месяцев — 200 миллионов, о котором я уже говорил — уже почти трижды перекрыл убыток прошлого года.

Николай Орлов:
И, как говорится, история подтвердила правильность избранной нами стратегии. За три года мы полностью восстановили кредитоспособность, уровень ликвидности и доверие клиентов — как отечественных, так и зарубежных. На внутренних рынках наша стратегия позволила нам восстановить доверие за очень короткое время. Задача восстановления позиций за рубежом потребовала бoльших усилий, терпения и времени. Но наши терпение и упорство были вознаграждены Кстати, и отношение наших уважаемых аудиторов к банку за эти годы сильно изменилось. Значительно укрепилась их вера в менеджмент, в его способность адекватно и взвешено оценивать ситуацию и справляться со сложными задачами кризисного периода. Для нас это чрезвычайно важно и с точки зрения стороннего подтверждения профессионализма и сплоченности менеджмента банка, и с точки зрения подтверждения финансовой прочности «Возрождения». У иностранных банков и других финансовых институтов существует дефицит информации как о российском банковском и финансовом сообществе, так, впрочем, и об экономике страны в целом. Для них очень важно иметь мнение признанного эксперта (чаще всего аудиторов и рейтинговых агентств) о том, с кем из партнёров на новом рынке можно строить долгосрочные финансовые отношения. Мы считаем, что смогли доказать нашу ответственность и профессиональный подход к нашим клиентам и партнёрам и в непростых кризисных ситуациях, кстати, продолжавшихся в экономике страны ещё даже с 1991 года.

Александр Долгополов:
Тем не менее, с моей точки зрения, банк достаточно быстро преодолел последствия кризиса 98-го года. При этом мы решали, так сказать, двуединую задачу — во-первых, задачу восстановления ресурсной базы и, в целом, нормальной работы и, во вторых, задачу дальнейшего развития банка, то есть достижения тех целей, что были сформулированы ранее, ещё до кризиса. Мы не могли позволить себе никакого отставания. И даже в самый тяжёлый период мы не отказывались от технологического совершенствования и обновления. Мы создали и запустили наш Процессинговый центр по обслуживанию операций с банковскими картами в час самых трудных для нас испытаний. И, хотя и бывали у нас сложности в улучшении некоторых чисто количественных показателей, мы упорно продолжали совершенствовать качественные стороны работы: развивали новые методы работы с клиентами, стремились быть ближе к ним, улучшить доставку услуг и качество обслуживания. В результате даже в самые трудные моменты мы не только не потеряли клиентов, но и приобрели множество новых. В течение последнего года приток клиентов возрос ещё более значительно — и продолжает расти. Всё это — результат постоянного укрепления доверия к банку.

Николай Орлов:
А в ходе встреч и переговоров, которые мы сейчас ведём, с представителями зарубежных банков и финансовых структур, мы чувствуем огромное уважение к банку в связи с тем, как мы выдержали испытание кризисом, как мы исполнили все свои обязательства, как достойно мы вышли из сложившейся ситуации. И это чувствуется не только в официальной позиции наших иностранных партнёров, но потепление ощущается даже и в личных контактах. Мы теперь вполне можем сказать, что «Возрождение» полностью восстановил потенциал доверия у зарубежных коллег. Банк сейчас ведёт работу по привлечению новых заимствований с международных финансовых рынков. Мы готовы к тому, чтобы создать возможности для предоставления кредитов нашим клиентам — кредитов, которые могут быть профондированы за счёт кредитных линий, открытых в международных финансовых структурах и иностранных банках. Кроме того, мы стремимся расширить комплекс услуг по торговому финансированию. Банк пересмотрел подход к управлению активами. Сегодня мы больше внимания уделяем укреплению ликвидности. Кроме того мы улучшаем и диверсифицируем активы: если раньше основную их часть составляли кредиты предприятиям, то сейчас мы увеличиваем и долю ценных бумаг. Мы считаем, что оптимальный подход к управлению активами — это поддержание разумного равновесия в составе активной части баланса. Естественно, что хороший уровень ликвидности повышает устойчивость и надёжность банка и, как следствие, доверие к нему.

Александр Долгополов:
Результат роста доверия к банку прослеживается и в росте частных вкладов. Уже через год после кризиса мы зафиксировали приток частных клиентов. В 2001 году при значительном росте численности вкладчиков объём частных вкладов удвоился. Удвоение объёмов мы наблюдаем и при сравнении показателей по состоянию на 1 мая прошлого и нынешнего года. Соответственно значительно пополняются ресурсы банка. А они и служат важным источником для кредитования.

ЕН:
И каковы основные направления кредитных вложений?

Николай Орлов:
Банк традиционно был связан с реальным сектором экономики. Он всегда был ориентирован на поддержку отечественных производителей. В прошлом году кредиты промышленности у нас составляли 24 процента кредитных вложений, а в этом году — уже 37 процентов. Это результат позитивных сдвигов в экономике, особенно в производственном секторе. Кредитные вливания идут в сельское хозяйство, в строительство, транспорт и связь. Общий объём кредитных вложений на сегодня по сравнению с аналогичным периодом прошлого года возрос примерно на 25–30 процентов. За этот же период число корпоративных заёмщиков у нас увеличилось почти на 300, и совокупная численность клиентов — получателей кредитов составила почти 2 тысячи. В основном это средние предприятия, малый бизнес. Кстати говоря, мы рады тому обстоятельству, что поддержка малому бизнесу становится, наконец, частью структурной экономической политики государства.

Александр Долгополов:
Мы постоянно заботимся о том, чтобы и наши кредитные продукты становились более разнообразными, удобными для клиентов. Мы стараемся включать в кредитные услуги новые технологии, обеспечивающие должный уровень сопровождения кредитования и упрощения отношений с заёмщиками. В настоящее время банк разрабатывает упрощённые процедуры для финансирования малых и средних предприятий. Между прочим, мы активно работаем и на расширение всего спектра услуг, предназначенных для корпоративных клиентов. И в этой области банк особое внимание уделяет производству банковских продуктов, основанных на передовых технологиях. Применение таких технологий, а также комплексный, системный метод работы и индивидуальный подход к клиентам, их нуждам и интересам обеспечивают и широту ассортимента наших банковских продуктов, и их разнообразие, и высокую их конкурентоспособность. Это касается, в частности, различных форм расчётного и кассового обслуживания. Быстрыми темпами растёт численность клиентов, использующих наиболее передовые их формы. Число клиентов, например, пользующихся системой электронных безналичных расчётов и удалённого управления счётом «Клиент — Банк», ныне достигло 2 тысяч.

Николай Орлов:
Я напомню ещё и о комплексной программе банковского обслуживания работников предприятия, которая позволяет сотрудникам централизованно использовать банковские услуги при получении заработной платы, для оплаты коммунальных платежей и для накопления сбережений, для страхования и выполнения расчётов и переводов. Эта программа позволяет рационально использовать рабочее время и силы сотрудников, а также снижать операционные затраты предприятия. А программа обеспечения социальных гарантий «Солидарность» основана на взаимопомощи предприятия и его сотрудников. При этом предприятие получает кредит на развитие, а работники — доход от вклада и дополнительные гарантии. Программа «Перспектива» помогает предприятию поддерживать постоянство кадрового состава, а работники получают дополнительное вознаграждение, гарантированное не только предприятием, но и банком. Набирает обороты и программа «Партнёрство», которая при наличии разветвлённой сети филиалов и отделений «Возрождения» почти в двадцати регионах страны облегчает клиентам банка поиск новых партнёров, обеспечивает налаживание новых хозяйственных связей, расширение сбыта продукции.

ЕН:
Всё это уже относится к качественным переменам в работе банка. Меняются времена, меняются и методы работы. Как это сказывается на ассортименте услуг в розничной сфере?

Александр Долгополов:
Ассортимент услуг за последние год-полтора значительно возрос: банком подготовлены десятки новых продуктов. В этой связи, кстати, надо отметить и качественные сдвиги в организации их сбыта и доставки. Недавно у нас создано специальное управление розничных продаж. Сформировано новое подразделение — управление банковских технологий, призванное оптимизировать технологические процессы работы Банка, что прямым образом сказывается и на эффективности клиентской работы, в том числе и розничного, «потокового» обслуживания клиентов. Для клиентов, может быть, существо этих внутренних перемен будет и не так заметно, но они наверняка почувствуют возросшее удобство и расширение своих возможностей в общении с банком. Но для банка перестройка работы в сфере продаж — существенный шаг вперёд. Это, по сути, достаточно серьёзное изменение в подходе к ведению бизнеса.

Николай Орлов:
Мы к этим переменам готовились давно. Ещё лет шесть назад мы включились в международную программу развития банковских учреждений под эгидой Всемирного банка и Европейского банка реконструкции и развития, И нашим партнёром по этому проекту стал Канадский имперский коммерческий банк (CIBC). Для нас это был своеобразный такой «мастер-класс». Знакомство с опытом и этого банка (надо сказать, одного из самых крупных в Северной Америке, имеющего тысячи филиалов у себя в стране), и ряда других иностранных финансовых институтов, очень пригодилось нам в наших разработках.

Александр Долгополов:
Мы, кстати, продолжаем разработку как новых услуг, так и новых технологий. Наш банк всегда был преимущественно клиентским, то есть максимально ориентировался на нужды и интересы клиентов, при этом он не только стремился учитывать их запросы, но и опережать их. И вот сейчас мы накопили изрядный капитал в виде технологических и оперативных возможностей, которые помогают нам идти в ногу и со временем, и с нашими клиентами. Составная часть этого капитала — наша обширная и разветвлённая филиальная сеть. Иное наполнение получила наша клиентская политика. Мы проводим специализированные маркетинговые исследования, ближе знакомимся с различными группами клиентов, уточняем их ориентации и предпочтения. Значительно большее внимание мы стали уделять рекламной работе. Формированию позитивного образа нашего банка очень помогает наш сайт в сети Интернет. Его открытие в прошлом году стало ещё одним шагом в реализации политики информационной открытости. Постоянно растёт число посещений нашего веб-представительства. Пока сайт носит лишь информационный характер, но со временем он станет самостоятельным каналом доступа к услугам банка. То есть будет полноценным филиалом «Возрождения», пусть и виртуальным по форме...

ЕН:
Говоря о розничном бизнесе, нельзя не обратиться к такому её сегменту как банковские карты.

Александр Долгополов:
Да, конечно. Именно этот продукт столь комплексно охватывает все стороны банковской деятельности — в нём и высокие технологии, и постоянная связь с клиентами, его можно рассматривать и как вклад, поскольку на остаток на счёте начисляются проценты, карта — это и расчётный инструмент...

Н:
В общем, это банк в кармане...

Николай Орлов:
Если хотите — да. И уровень вовлечённости банка в этот бизнес — определённый показатель его потенциала — инновационного, технологического, коммуникационного, финансового. «Возрождению» в этой сфере есть чем похвалиться. В 2001 году банк выпустил более 100 тысяч карт, и к настоящему времени общее число эмитированных карт приближается к 250 тысячам. Другой важный количественный показатель — объём зачислений на счета — в прошлом году составил три с половиной миллиарда рублей. А с начала нынешнего года на карточные счета уже поступило более трёх миллиардов рублей, это позволяет планировать к концу года увеличение результатов прошлого года в 2,5 раза. Только за первое полугодие 2002 года на наших устройствах проведено долее двух миллионов операций. Всё это свидетельствует об интенсивном развитии этого бизнеса. Добавлю, что и наши вкладные услуги теперь легко комбинируются с эмиссией карт и их обслуживанием. Банк активно работает над расширением объёма кредитования с использованием «зарплатных» карт.

Александр Долгополов:
Надо также сказать и об интенсивном развитии инфраструктуры обслуживании банковских карт. Банк располагает сетью из 160 пунктов выдачи наличных, организованных в филиалах и отделениях банка. А наша банкоматная сеть в настоящее время состоит из почти 140 банкоматов. Почти все они находятся в удобных и доступных местах и работают круглосуточно. К концу года мы рассчитываем увеличить число этих машин до 170. Развивается и собственная инфраструктура банка в предприятиях торговли и сферы услуг. В настоящее время с банком сотрудничают почти что 600 торговых и сервисных предприятий.

Николай Орлов:
Мы не только создали самую развитую сеть банкоматов с Подмосковье, но и дали возможность проведения через них платежей за услуги мобильной связи МТС и Би-Лайн.. Пока он идёт в режиме off-line, но уже в самое ближайшее время мы планируем начать приём таких платежей в режиме реального времени — on-line. Одновременно мы начнём принимать такие платежи не только от владельцев карт, имеющих счета в нашем банке, но и от тех, чьи карты эмитированы другими банками. Это первые примеры применения технологий так называемого ко-брендинга — производства услуг совместно с другими предприятиями финансовой сферы или сферы услуг. На этом пути мы видим неплохие возможности для развития бизнеса...

ЕН:
Подводя итог нашей беседе, хочу спросить, каким вы видите будущее банка хотя бы в среднесрочной перспективе.

Николай Орлов:
Наш банк намерен сохранить ту же нишу и то же качество, которые он имеет и сегодня, то есть остаться универсальным коммерческим банком. То есть банком, активно работающим на розничном рынке и обслуживающим частных лиц. Но при этом и банком, столь же активно взаимодействующим с производственными коммерческими структурами, с корпоративными клиентами преимущественно из сегментов среднего и малого бизнеса, растущими и развивающимися компаниями. В географическом отношении мы тоже намерены развиваться и дальше.. При этом Московская область, разумеется, останется районом наших особых интересов, но мы продолжим развитие сети территориальных подразделений и за её пределами. Делать мы это будем не спеша, вдумчиво, оптимизируя работу всей этой сети. О европейской части страны я говорю в первую очередь, поскольку это самая густонаселённая часть страны. Здесь социально-экономические процессы развиваются наиболее интенсивно, здесь больше возможностей для взаимодействия с участниками хозяйственной деятельности, для аккумулирования и перелива капиталов, для организации взаимодействия с самыми разными группами населения. Свою миссию мы видим среди прочего и в том, чтобы содействовать формированию среднего класса — социальной основы развитой экономики каждого демократического государства.

Беседу вёл Андрей Цицинов.

Финансовый контроль дочерних предприятий, филиалов и отделений теперь можно осуществлять, установив в головной организации холдинга систему «Клиент-Банк»
28 июня 2002 состоялось очередное годовое собрание акционеров банка «Возрождение», на котором были подведены итоги его деятельности в 2001 году

Оформление подписки

Подпишитесь на рассылку и получайте информацию о новых событиях банка

Пресс-служба

+7 495 620-19-66

pr@voz.ru

101990, Москва, Лучников пер., д. 7/4, стр. 1

Банк «Возрождение» (ПАО), управление по связям с общественностью